企业培训管理论文（多篇）

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[关键词] 职业管理 企业培训 现场培训

一、问题分析

劳动部关于技术工作短缺的调研报告表明，全国各地普遍存在技术工人供不应求的状况。然而，另一方面，一些接收系统训练的学生却无法显示他们在就业上的优势。这个问题是怎样产生的呢？一方面是工矿企业难以找到技术扎实、工作熟练的技术工人，而在另一个方面，却有大量的需要就业的群体难以就业。我们也有一个关于纺织服装用工的调研，技术好的学生基本都在企业的管理层，一般认为现行的教育体制重学历教育，轻技能教育培训，忽视了动手能力的培养，对操作技能的培养，事实说明，结构性失业大于技术性失业，企业需要的恰恰是现场的职业管理者，可以适应产业结构调整的恰恰是现场管理者。尤其劳动密集型产业，职业管理尤其具有经验型特征，对生产流程进行现场细分、岗位排序的职业管理成了企业的核心人才，尤其显得紧缺。

二、实践突破

1.培训为职业管理提供技术支撑

职业发展管理是职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈一个综合性的过程，过去我们对这个管理的组织和个人的教育培训支撑。培训机制的建立，使得大学技术机构成为了这一工作的社会主体，它可以提供证书和具体技术培训。它的职能管理包括两个方面：一方面是对企业员工的职业发展的自我管理进行技术支撑；另一方面是对企业的员工规划进行合理的行业规范。培训，作为政府、机构、行业的体系，成为了职业管理的必不可少的环节，为员工、企业提供必要的教育、培训、轮岗等发展机会，促进企业生产和员工职业生涯具体目标的实现。

近年来，很多组织纷纷将职业发展管理作为吸引员工或者组织文化宣传的工具大力提倡，但是在实践中真正能将职业发展管理落实到位的组织却少之又少，原因之一就是培训机构缺乏认识，还停留在具体的工种培训阶段，没有体现“工种+管理”的新特性。

2.培训推进企业和谐发展，以人为本提供社会支持

以人为本，就是做好一个人的职业生涯发展规划，“必须在了解自己特质、职业兴趣和组织发展目标的基础上，将二者有机结合找到自己发展的起点、方向和路径”。这个过程是在生产过程中不断形成的个人管理经验，它包括多种技能。以服装厂为例，从裁片、打样、工序、人力成本和选料成本，可以保证生产管理、个人发展与企业的发展需要的战略方向完全一致，这样，才能体现职业管理的现场性。因此，职业管理在实际上不是通过个人申报、工作设计、工作轮换、工作专业化、工作丰富化、培训开发、组织发展等方法完成的。可以肯定地说，没有企业的员工职业生涯管理制度的技术支撑，员工个人是无法制定和实施职业发展规划的。所以，以人为本，就是体现企业为本、效益为本。

正因为如此，作为系统的职业管理，不是一个企业可以完成的，它涉及管理现场的理论，培训管理，说白了，它是工厂的“工厂”,是生产的“生产”,企业即使有了口头或书面的员工职业发展规划，那是缺乏具体人力资源管理技术的支持的。从社会学角度说，员工的职业发展管理在企业中不可能得到有效的建立和实施，员工对自己的职业发展明晰的方向和信心取决于社会体系的建立，因此，社会机构、政府、行业才是实施主体，职业管理培训的社会化，极大地影响了员工工作的自主性、积极性和创造性，同时是员工职业社会化的根本途径。

3.突破三大瓶颈，建立职业培训机制

第一，突破“向上爬”瓶颈。职业管理不同于层级管理，也不同于扁平化管理，而是一种职业发展和企业发展正相关的工作方式，它不涉及固定的制度。每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

第二，突破“水桶定律”。人才没有分层使用，人才利用效果不佳。一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。在职业设计中，方案的选择与确定是技术含量最高，对专业技术水平的要求最高；而技术工种的技术含量最低，但是需要经验和熟练度。处理不好，就会形成酒和烂苹果效应，导致职业的排斥。

第三，突破复杂化定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。职场管理要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，向管理要科学，向管理要效益。企业内部岗位流动机会较少，而管理的空间却很大。学生在选择专业时往往没有结合职业现场，对专业的选择非常盲目。而用人单位在招聘时又最看重专业和工作经验，难以考虑现场能力。生产的简单化使得管理者不能进行职业管理，可以说员工基本没有自由支配劳动分工的机会。

参考文献：

[1]章慧南：中小企业现场管理与开发――理论与实务。复旦大学出版社，2005～4

[2]鲁德银：现场教学的三大要领[J].教学与管理，2001年03期， 51～52

[3]邹允勇：发挥现场教学特点讲好专业课[J].海南矿冶，1999年S1期，7～9

【关键词】高职经管类专业校内生产性实训基地建设

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2013）03C-0095-02

高职院校主要是培养符合生产一线、服务管理需要的高素质技能型人才，基于此，在培养人才方式上应注重理论与实践相结合、理论与实践并重。与一般研究型高等教育不同，高职人才培养模式应是“学中做，做中学”，注重教学过程的实践性、开放性和职业性，一线技能型人才的培养有赖于实验、实训、实习这三个重要环节的配合，而实训实习基地建设是开展实践教学的基础。目前，高职经管类专业的校内实训基地基本上是以模拟实训室为主。通过典型的工作项目流程分解，让学生分块模拟演练，虽然能够完成一些专业课程的实训项目，但由于各方面条件局限，与真实工作场景仍然存在较大差异，所培养的学生职业技能与企业需求有很大偏离，而在校内建设生产性实训基地，能够最大程度地解决上述问题。

一、校内生产性实训基地的内涵及特点

目前，学术界并没有对生产性实训基地的内涵形成统一的观点，《2007年国家示范性高等职业院校建设推荐预审标准》给出的定义是：由学校提供场地和管理，企业提供设备、技术和师资支持，校企联合，系统组织实训教学的实践教学模式。总结以往研究成果，笔者认为校内生产性实训基地是指围绕职业能力需求而在校内开设的具有生产功能的全真实训场所的统称。学校引进现代生产作业流程，通过组织生产性实训教学，既要以培养一线技能型人才为主 ……此处隐藏10754个字……增进各项工作的完成质量，提高工作效率。

3）培训形式：参加外部公开课、交流研讨会，或请外部讲师在工厂内部授课。

4）培训内容：可分为三类。

a) 常规实用性培训——涉及专业技术知识、销售技巧、管理方法、领导技能、经营理念等；

b) 适合高层领导的培训——含企业战略性、发展性等内容；

c) 个人进修方面的培训——如MBA、专业技术认证等。

4.3 培训计划的拟订

1. 结合工厂整体战略目标及发展计划，由人事行政科依据对内部员工培训需求调查的结果，以及工厂相关培训的政策、财务预算等，统筹各部门的需求，于每年年初拟订年度培训计划，并呈报总经理审核。

关键词：构建；分层分类；员工培训；体系

【中图分类号】F426.31

1 引言

目前，企业的竞争实际上就是人才的竞争，而人才的竞争即是全员素质之间的竞争。对于企业而言，企业发展的重要问题就在于需要加强对人力资源的开发，构建分层分类的员工培训体系，以便实现对人力资源的优化配置，最终保证现代企业发展目标的良好实现。

2 构建分层分类员工培训体系的内涵及其重要性

2.1构建分层分类员工培训体系的内涵

所谓员工培训是一定组织为了实现其组织战略发展目标过程中对培养人才、提升员工职业素质的需求，采用各种办法对员工进行有计划的教育、培养和训练。

企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的、与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理、课程开发以及员工发展跟踪体系。

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业单竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。

2.2构建分层分类员工培训体系的必要性

2.2.1为企业发展提供人才保障

未来社会，拥有人才才会拥有发展能力。GE的人才培训机制一直为世界所称道。杰克・韦尔奇在GE全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。他认为，他最大的成就是关心和培养人才。韦尔奇不仅要求人事部门对最高层的500名主管进行严格的审查，逼迫这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职务的继任培养计划，决定哪些有潜质的经理应送到克罗顿（GE的培训中心）接受领导才能培训，而且每年韦尔奇本人都要亲自走上讲台为他们授课。

2.2.2为人才成长提供培养平台

现代社会竞争日益激烈，我们每个人都必须不断重新定位，重新评价自己，系统地思考如何结合个人特征同时借助于企业平台，不断地提升自我，这样才能实现企业和个人都能够应对来自各个层面和空间的竞争与挑战，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

3 目前企业在员工的培训当中存在的一些问题

3.1培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要

这句话真实地反映了培训工作在绝大多数企业中的地位。很多的企业完全的不重视企业员工的培训，认为这些培训都是没有用的，是做面子工程。很多企业高层领导表面上看起来很重视培训，大会小会强调培训的重要性，但真正操作起来，遇到时间上、经费上与生产经营管理工作发生冲突时，往往最先删除的还是培训。

3.2对于员工培训的针对性很低

虽说现在流行“培训是企业给员工最好的福利”这一说法，但并不是所有的员工都积极欢迎这种福利。因为培训针对性很低，不能满足员工对提升自我竞争力的要求，培训内容大多都是当前流行什么，企业就进行哪方面的培训，并没有依据自身的发展，依据自身的需要而进行相应的企业文化以及专业培训，使得培训的内容基本没有针对性和现实性，也不能满足员工应对竞争、提升能力的要求。

3.3培训与经营战略不能很好地结合造成浪费

企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。还由于培训管理人员自身能力问题导致培训与企业生产经营战略脱节，使培训活动跟不上当前所需知识和技术的传授和企业未来的发展。

4 加强分层分类员工培训体系构建，实现企业良性发展

企业获取人才的渠道主要有两种，外来引进和内部培养。从人力资源管理角度来说，外来引进人才只能针对少量急需的情况；企业要获得职工信赖与支持并以此取得持续的发展壮大，就应当尊重自己员工的勤奋、努力与智慧，必须学会在企业内部培养和选拔人才。

日本企业的人才任用方式有很多我们可以借鉴的方面，例如日本企业把一线岗位分成一般岗位、重要岗位和关键岗位，员工入职后先从一般位做起，做得好、表现佳的员工才有机会做重要岗位，业绩好、表现佳且领悟力强的重要岗位员工才有机会做关键岗位。企业人力资源按培养选拔的方式可分为三类：操作人员、技术人员、管理人员。

4.1加强对操作维护人员的培训

对于操作维护人员，侧重立足岗位练技能，在培训内容上注重岗位应知、应会的培训与考核、技能等级的提升、特种作业证书的初复证等方面的培训。在培训方式上采用师带徒、岗位练兵等。配合企业人力资源部门针对各工种各岗位提出相应工种技能等级证书的要求，围绕专业、工种、岗位要求组织相应技能等级提升培训。对于一般操作岗位上的员工，主要关注所从事岗位的操作技能培训、特种作业初复训、技能等级培训等；对于主要操作岗位的员工，更多关注其所从事岗位的岗位深化、异常事故处理、质量控制、应急预案以及专题研修培训。

4.2加强对技术业务人员的培训

对技术业务人员按专业划分，形成不同专业团队，以各专业团队的知识能力要求设计技术业务人员培训体系，即按岗位层级分层、按专业分类，依据各专业团队各岗位层级知识能力要求，设计相应的专业知识、工具方法等培训。注重培养高级技师类人才，确实解决生产技术问题，创新生产技能，为企业发展打造一支专家型技术技能人才队伍。

4.3对管理人员进行培训

管理人员的任职必须符合先培训、后上岗的要求。根据管理人员的职能定位，在公司的统一策划与组织下，对管理人员的培训，在方式上运用建构主义方法注重管理者的岗位研修。对不同层级的管理者，围绕管理中的一些热点、难点，策划开展一些主题研修，通过头脑风暴，让管理者在培训中形成解决问题的方法，解决自己管辖范围的疑难杂症。在内容上注重先进管理理念和方法、领导力素质、执行力及相关专业知识的培训。

5 结语

总之，构建分层分类的员工培训体系，不但要明确建设规范，还要按照企业需求，对各类人才分层次实施不同内容、方式的培训，而且要突出实用性，努力提高培训效果。以提高素质和能力为重点，加强课程开发的针对性、适应性和超前性，加大培训内容开发和增新的力度，确保教育培训工作事半功倍。

参考文献：

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