干部德育评价机制调研报告(精选多篇)

第一篇：关于全县干部德育评价机制调研报告

今年初，我们在《全省组织工作重点调研课题》中选择了“健全和完善干部德的评价标准和考察办法问题研究”作为年度重点调研课题之一。课题组成员先后深入县直部门、乡镇(场)、社区等单位，开展干部群众座谈、专访和随机调查等活动，并在部机关干部中开展专题研讨，就正确理解和准确把握干部德的内涵与特征、进一步健全和完善干部德的评价标准和考察办法进行深入调研。

一、xx县探索干部德的评价标准和考察办法的具体做法

近些年，xx县经济社会处于快速发展时期，在这样的背景下，推动和引领经济发展能力，成为衡量评价干部能力素质的重要标准。与此同时，我们并没有忽视干部的德行培养及其在实践中的评判与考量，按照德才兼备、以德为先的标准要求，我们更加鲜明的突出了德在干部评价标准中的优先地位和主导作用，积极探索干部德的评价标准和考察办法，力求全面准确的掌握干部德才与实绩。

一是细化考核内容，量化评价标准。针对干部德的评价标准不一、要求过于笼统的问题，我们从xxxx年开始，在干部考察中探索对干部德行表现进行细化分解，在民主测评中设立了“政治立场”、“讲大局、讲团结”、“宗旨观念和服务意识”、“事业心、责任感”、“清正廉洁”、“求真务实”、“家庭邻里关系”、“生活作风”、“配偶子女管理”等项目。在不良行为测评中，增加了对不符合德的要求的具体表现测评环节，用“追求低级趣味”、“工作讨价还价”、“计较个人名利得失”等进行细化界定，使考察的内容更具体、评价的标准更明确。为便于分析对比，我们根据不同内容定义的份量不同，赋予了相应分值，实现了对德的考核的量化，增强了德的考核结果的实用性。

二是扩大考察层面，保证考察效果。在民主测评时，不断扩大覆盖面，把干部德的表现作测评的重要内容，不仅要求本单位领导班子成员、机关干部、下属单位主要负责人等参加测评，还要求有一定比例的老党员、老干部、群众代表和“两代表一委员”等人员，以增强测评效果。个别谈话人数达到测评人数的50%以上，深入了解干部德的表现。同时，加强与有关部门的信息沟通，征求纪检、信访、公安、审计部门意见，以情况通报会或函询形式查询干部德的表现情况。坚持经常开展县领导、组织部门与干部谈心谈话活动，了解干部德的表现和变化。

三是注重做好结合，丰富考察内涵。德才素质与工作实绩相结合。综合分析干部德行表现、群众反响与工作业绩和工作成效;平时与关键时刻表现相结合。普遍了解干部的日常表现，重点了解干部在重点工作、重要时期、突发事件等时刻的表现;听其言和观其行相结合。不仅看干部的言辞表现，还要看在具体工作和生活中的表现，检验识别是否求真务实、言行合一;领导评价和社会公论相结合。注重了解工作对象、基层群众、主管部门及分管领导的意见和评价;强化主体和建章立制相结合。坚持从严治部，苦练内功，不断提高考察主体的识才水平。同时推行考察责任制、考察预告制、公示制、试用期制、票决制等，使干部德的考察工作更加规范化、制度化。

四是坚持树立导向，强化结果运用。及时做好考察结果反馈，促使干部自警自励。将干部德的年度考核测评结果反馈给班子党政正职，由其再反馈给每个班子成员或干部，促进干部德育建设。县委把德行考核评价结果作为领导干部选拔任用、职务级别调整以及奖惩、教育培训的先决要件，作为干部选拔任用的重要依据，并视情节轻重予以函询、诫勉、警告以至组织处理。xxxx年以来，对5名德行表现不稳定、有不良倾向的干部进行了组织谈话提醒。

二、干部德的评价标准和考察办法中存在问题及原因分析

在座谈和研讨中，大家认为，在干部德的考察评价工作中仍然存在着一些错误认识和难点问题：一是认识不清、方向不明。有的对干部德的考察标准持“模糊论”，认为德的考察难度很大，难下定论;有的对德的考察地位持“淡化论”，认为只是走形式，一带而过;有的对德的考察做法持“过时论”，认为这是不合时宜的做法，可有可无;有的对德的考察内容持“代替论”，以经济效益代替德的分析，忽略德的重要性。二是方法单一、手段简单。工作中务实创新意识还不强，普遍存在手段不健全、不完善的问题，客观上存在片面性、简单化的问题和倾向。个别考察中只是按照方案要求进行填票、谈话等程序，缺少深入细致的综合分析和真实准确的定性评价，导致德的评价片面化、抽象化、空泛化等现象，难以辨别干部思想道德素质的优劣。三是标准各异、评价不一。对同一考察对象，往往是仁者见仁，智者见智，有的以偏概全，以局部代整体，甚至出现相反的观点。四是研究不够，难点较多。对干部德的考察工作研究得少，研究得不深，缺乏规范的考核标准，不好操作和把握，随意性比较大。

分析上述存在的问题，一是考察人员能力上存在差异性。干部德的考察量大、面广，由于考察人员的兴趣爱好、思维方式、能力素质等方面的差异性，对同一个人或事的评价会有较大的差异性，对干部德的评价作出不同的定性。二是组织考察方法上存在局限性。目前的考察组织实施中，考察时间相对紧张，很难触及干部德的深层次问题，有的单位谈话对象缺乏全面性和代表性，有时民主测评的环境不够宽松，干部划票有顾虑不能真实表达自己意愿。三是谈话对象思想上存在复杂性。有的谈话者对干部考察抱着一种“事不关已、高高挂起”的态度;有的谈话者因利害关系顾虑，回避矛盾问题;有的由于私人关系，夸大成绩，隐瞒问题;有的出于嫉妒、报复等狭隘心理，不进行客观评价。四是考察对象德的表现存在多面性。干部德的表现具有综合性和变化性的特点，谈话人对考察对象德的表现，一般谈不具体，对考察对象的缺点一般都是提希望，语言含糊，只谈现象不谈本质，准确量化评价有一定的难度，不少考察材料千人一面，不够准确。

三、完善干部德的评价标准和考察办法的初步构想

中央一直强调“要把干部的德放在首要位置”，干部的德，被提升到了一个新的历史高度。组织部门作为考察选任干部的重要职能部门，一定要紧密结合实际，在探索实践中认真贯彻落实。

(一)建立科学合理的干部德的评价标准

领导干部作为一个特殊的群体，既是一般社会公民，又是干部群众的公仆表率，因此，不但要具备公民的基本道德，更要具备公仆的政治素养。当前应从政治品德、职业道德、社会公德、家庭美德四个方面确立评价标准和方向。

1.政治品德方面。主要看干部的理想信念是否坚定，是否牢固树立共产主义远大理想，坚持中国特色社会主义理论武装;是否讲党性、讲原则，在思想上政治上行动上与党中央保持高度一致，自觉贯彻执行党的路线方针政策;在大是大非面前，是否头脑清醒，态度坚决，绝不人云亦云，风吹两边倒;是否顾全大局，公道正派，团结共事，不搞个人主义、拉帮结派、团团伙伙。

2.职业道德方面。主要看干部是否爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众和奉献社会，宗旨意识强不强，是全心全意为人民服务，还是一事当前，首先考虑个人利益;是勤奋敬业，甘于吃苦，乐于奉献，还是凡 ……此处隐藏17122个字……结束整个绩效管理过程;绩效辅导是浪费时间；认为绩效管理只是人事部门的事。这些偏向如不能采取措施加以预防或纠正，就会对绩效管理的开展带来阻力。因此要认识到绩效管理仅仅是全面管理的一个重要方面；绩效考评是绩效管理的一个过程，是寻求绩效改进的机会，绩效改进和提升才是绩效管理始终追求的目标；绩效沟通是绩效管理非常重要的要求和活动，良好的绩效沟通会解决80%以上的认知问题，其激励作用比单纯的奖惩好得多；绩效管理是全局性的工作，领导的参与对绩效管理的导入、实施和改进起着决定性作用。

2、完善绩效考评和加强绩效改进。一是完善现行的绩效考评，改变只注重最终成绩不注重过程的不科学考评做法，重视和强化对地税人员日常工作绩效考评，对不同类型、不同层次的税务干部进行考评时设定不同的考评指标。如一线征收人员主要考评业绩，在业务工作上较容易评估，考评以定量为主；机关人员则重点考评其在能力方面的绩效，考评以定性为主和动态式考评相结合。二是充分利用信息化的管理平台开发绩效考评管理软件，简化考评操作、提高考评效益，增强考评的客观性和时效性，提高透明度。运用统计技术对考评结果和薪酬兑现进行综合分析和处理，提供多角度的查询和统计功能，通过权限管理，被考评人可以浏览考评情况，包括考评得分、以事实为依据的成绩和不足、评议结果等，实现信息共享。三是绩效改进。根据绩效分析的结果，针对问题的根本原因举一反三地制定有具体的绩效改进计划，确保有效实施，达到绩效改进效果，真正解决问题，不再发生预防问题。

3、运用绩效结果。一是将绩效考评的结果运用到绩效奖金分配。将地税系统的绩效管理方案报批市委市政府，政府下发抄告单划拨绩效奖金，在地税干部工资中增加一项绩效工资，将地税干部的个人绩效和单位绩效与工资管理紧密挂钩，逐步建立起以业绩论“英雄”，以绩效“行赏”的收入分配体制，使“干多干少、干好干坏一个样”的现象得到有效的根治。二是运用于岗位调配和职位变迁。通过对考评结果的分析，可发现地税干部的工作表现与其岗位的匹配问题，查找原因并及时进行岗位置换；根据考评反映的个人现有工作能力，参考考评结果作为职务变迁的依据。三是运用于评优评先。考评结果优秀的单位和个人优先评为先进单位、先进个人和优秀公务员等，优先享受外出考察和带薪休假等。四是运用于培训教育。通过分析考评结果，发现个人与组织要求的差距，将做得不够好的方面列为今后培训和发展的方向。

（二）实行文化管理，改变干部激励方式

切实推进地税文化管理是树立和落实科学发展观的必然要求。实行地税文化管理最主要的体现就是人文关怀，提倡人性化管理，通过潜移默化真正发挥地税文化强大的激励功能。

一是坚持物质激励与精神激励相结合。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是多层次的。地税干部有最基本的物质方面的需要，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。在保障其基本层次的需求得到满足后，更应着眼于保障地税干部更高层次需求的实现。强化物质激励，在政策范围内，尽可能改善干部福利待遇，满足广大干部不断提高的生活需要。在当前物质激励弱化的时候，精神激励当成为干部激励的重要手段，通过表扬、嘉奖、记功、授予荣誉称号等方法，引导干部争当先进，实现自我价值，增强干部对地税事业的归属意识和自豪感，从而把个人的发展同地税发展紧密地联系在一起，在文化氛围中获得“双赢”。

二是注重实施情感激励。古人云：“感人心者，莫关乎情”。各级领导干部要注重加强与干部之间的思想交流与沟通，以春风化雨般的方法实施良好的情绪疏导和压力管理。把思想政治工作与解决实际问题结合起来，要将干部的工作环境、生活待遇等要求记挂在心，切实为他们解决在住房、健康、保险以及子女教育等方面的后顾之忧。通过多做稳人心、暖人心、得人心的有益之事，使大家切身感到地税就是自己的大家庭，增强与地税共兴共荣的责任意识。要尊重和支持干部的工作，使每个干部的心理目标与本单位所要达到的目标相一致。同时领导者自身要着力培育个人感召力，切实增强其非权力影响力，通过彰显个人魅力达到有效激励干部的目的。

三是大力实施荣誉激励。人不仅要有物质基础和精神动力，更需要社会尊重，地税干部更是如此。通过通报、会议、内外网以及电视等手段和渠道，对先进事迹进行表扬和宣传，对不良行为进行批评，营造典型示范效应。进一步加大评先奖优的范围和奖励力度，特别是要向基层税管员倾斜，为基层干部成长创造提供良好的发展空间和机会，为工作表现突出、成绩优异者，多提供学习和外出考察机会，使其有机会更新知识，开阔视野，学习和借鉴发达地区先进的工作方法和管理理念，从而有效持续地激励地税干部不断提高自身综合素质，实现其自身价值。

（三）改进人力资源管理，充分发挥干部激励功能

要树立科学的人力资源管理理念和和借鉴企业的人力资源管理先进经验，从原来的以管事为主转变为以管人为主，从繁杂的事务中解脱出来，把精力放在管人上，领导亲自关注人的培养，改进对人力资源的管理。

一是做好人力资源配置，将合适的人放在合适的岗位上，做到适才适所。当前，地税干部素质参差不齐，提高干部素质不能期望人人都成为业务骨干。人事部门要建立科学评估全体地税干部工作能力、综合素质、专业特长的人才数据库，开展人力资源管理工作分析，对职位进行分层分类管理，依据岗位能力需求和岗位条件以及地税干部自身意愿科学配置人力资源，按岗配人，形成阶梯型或者宝塔型的人力资源配备模式，力求实现人尽其才，才尽其用。

二是加大干部交流轮岗力度，多岗位交流锻炼干部。多岗位交流锻炼干部，往往有助于干部突破工作范围的局限，激发干部振奋精神和开拓创新的意识，增强工作主动性和责任心，不断提高干部的知识水平和工作能力，充分发挥自身潜能，找到施展才能的最佳位置。通过干部交流轮岗，引入竞争机制实行“双向选择”，使“工作态度积极、工作能力强”类干部脱颖而出，满足其自我价值实现的需要；使“工作态度消极、工作能力差”类干部无法在人群中藏身，激发其增强工作主动性和责任心。

三是完善竞争上岗机制，形成能上能下的局面。要破除“官本位”思想，教育引导地税干部正确认识和对待职务的升降，创造出良好的“能下”、“能出”环境；创新干部能上能下机制，全面推行任期制、聘用制，建立领导干部引咎辞职、责令辞职制度，研究配套政策，合理安置被调整下来的干部，并对重点对象进行跟踪考察，对工作需要、有能力的干部可经过考核重新提拔使用，真正体现能上能下和任人唯贤的用人政策；要畅通监督渠道，积极发挥特邀监督员队伍的作用，注重考察、考核和举报、信访等渠道收集信息，建立完善的全方位监督体系，提高干部队伍的自我管理、自我完善的能力，为优化用人制度提供可靠保障。

四是完善“进出口”机制。拓宽人才进口，拓宽进人渠道，加大人才引进力度，大力引进高素质、复合型人才，不断满足科学化、精细化管理需要。改革现行退休制度，进一步拓宽地税干部退出的主渠道。针对当前地税干部年龄结构老化的现状，适当降低退休年龄或缩短提前退休的最低工作年限。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，切实完善地税干部“进出口”机制，保持地税队伍充满生机与活力。